透過現象看本質,惡意中傷的背后是瑞幸奔向未來的身影

原創派
2019
04/04
18:59
新媒體磚家
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來源 | 砍柴網

作者 | 新媒體磚家

最近,有消息稱瑞幸咖啡(中國)有限公司新增了一條動產抵押信息,因此,部分互聯網業內人士便開始對瑞幸咖啡的經營狀況提出了質疑,認為從側面反映了瑞幸咖啡資金狀況緊張,甚至有人語出驚人,預測瑞幸咖啡資金鏈即將斷裂,會成為下一個ofo等等。那么如今真實的瑞幸到底如何呢?未來發展前景怎么樣呢?

來自傳統思維模式下的傲慢與偏見

其實從互聯網發展模式的角度來看,動產抵押只不過是常規的設備融資租賃行為,符合互聯網公司一貫的輕資產運營的思路。瑞幸咖啡也及時給出回應:“通過設備融資租賃等創新金融工具的應用,可以保證資產價值的最大化,符合公司輕資產的運營的大思路。”

實際上,已經完成A、B輪融資的瑞幸咖啡并不缺錢。

早在2018年7月,在A輪融資中瑞幸咖啡就已經獲得2億美元融資,公司估值10億美元。同年12月,瑞幸咖啡再獲B輪2億美元融資,公司估值22億美元。而瑞幸咖啡的高層曾在去年底接受媒體采訪時披露,公司現金充裕,賬上有約20億元現金。目前有消息稱,瑞幸咖啡將在年內完成上市。

木秀于林風必摧之,事實上這已經不是瑞幸咖啡第一次遭到外界的惡意解讀,而之所以總是出現這樣的誤解,原因就在于瑞幸驚人的發展速度遠遠超出“行業觀察人士”的心理預期,與其認知相悖,潛意識中已經為之貼上負面的標簽。另一方面,也正是因為瑞幸咖啡在同行中異軍突起,打破了行業僵局,觸動了行業內相關的利益既得者的神經,使得瑞幸咖啡背負著容易招黑的氣質。而對于部分業內人士來說,瑞幸咖啡帶給傳統咖啡業的互聯網式的創新,讓他們不太習慣“異類”的存在,同時也看不懂瑞幸咖啡互聯網模式背后的商業邏輯。

一直以來瑞幸咖啡被外界詬病最多的就是其自成立以來的虧損問題。成立以來短短一年的時間,瑞幸咖啡在全國開設了2000家店面虧損8.57個億,這樣的擴張速度就連星巴克也難以望其項背。在高速發展的道路上,瑞幸像是一臺滿載的列車狂奔在前行的鐵軌上,行業內外的觀察者們看了以后無不擔心剎不住車的問題。

凡事皆有跡可循,人們也應用發展的眼光去審視瑞幸的急行軍。虧損8億的背后是其線下門店和服務體系的迅速搭建,據官方數據顯示,瑞幸短短一年內在全國22個城市開店2073家,旗下所有店鋪全部為瑞幸直營,積累消費客戶數量1254萬、出售咖啡8968萬杯,其中客戶自提比例高達61%,外賣訂單平均配送時間16分43秒。雖然誕生于傳統行業,但瑞幸咖啡天生自帶互聯網基因,而在互聯網的世界里虧損并不意味著應該被外界唱衰。

在互聯網企業的生存法則中,MAU、DAU和最終的GMV才是一家企業發展潛力的風向標。對于互聯網模式下的瑞幸咖啡來說,用戶與門店網絡建設速度遠比暫時的盈利在戰略上要重要的多,一昧的強調盈利能力是一種來自傳統行業思維模式的傲慢與偏見。

以亞馬遜與京東為例,在其前期的發展階段中很長一段時間也一直因為持續虧損而備受爭議。此前亞馬遜為了企業的長期發展經歷了長達20年的戰略性經營虧損,而京東更是在2013—2017年累計虧損高達178億人民幣,現如今,前者市值將近1萬億美元,后者已然實現連續多個季度盈利;再者如美團與滴滴,雖然千團大戰和網約車的補貼大戰耗資數以億計,甚至截止目前滴滴依舊處于持續虧損中,但絲毫不影響其國內互聯網企業第二梯隊的重要地位。

快車道上的極速模式來源于瑞幸自身的競爭實力的支撐

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咖啡本身作為快消品的一種,其產品本身的品質是實現規模化擴張的第一推動要素,沒有良好的品質做為快速擴張的基礎,再優秀的營銷策略和服務體驗都是本末倒置的“一錘子”買賣。近年來也有不少品牌在產品缺乏品質保證之下走上營銷致死的不歸路。如倆年前還一時風光無兩的老羅,在“競爭力不夠,營銷來湊”的思路下親手將錘子送上命運的斷頭臺。

慶幸的是,瑞幸咖啡的管理者深知品質對于快消品的重要性。從原材料的選取上,瑞幸咖啡優選熱帶地區埃塞俄比亞等地的上等阿拉比卡豆,而咖啡機等設備均來自雪萊、Franke等優質供應商,其產品是由世界咖啡師大賽冠軍團隊從180個配方中精選出來的,以期更適合東方人的口味。

在配送服務上,為了保證咖啡的口感和質量,瑞幸咖啡與順豐合作,綜合考量時間對咖啡口感和品質的影響后,瑞幸咖啡確定了1.5-2公里范圍內的配送服務,時間約為10-15分鐘。從用戶的角度來看配送模式的推出真正滿足了用戶的需求痛點,同時也倒逼行業內配送服務的進一步普及。瑞幸咖啡真正從用戶需求的角度考慮,讓優秀的產品迅速轉化為高品質的用戶體驗。

在經營策略上,自開業伊始瑞幸咖啡就發布了“無限場景”品牌戰略,旨在通過多層次場景下的門店服務覆蓋到更多不同圈層的消費人群。根據多元化的用戶場景需求,瑞幸咖啡開設有以滿足線下社交需求的旗艦店(Elite)和悠享店(Relax),滿足商務人群快速自提需求的快取店(Pickup),以及滿足外送需求的外賣廚房店(Kitchen)。而戰略上的差異化和經營模式上的多樣化使得瑞幸咖啡相較于星巴克、COSTA等傳統咖啡品牌更具備商業模式的競爭優勢。

作為飲品的咖啡天生自帶社交屬性,無論是咖啡連鎖店還是商務咖啡館,在咖啡的消費場景空間消費作用尤為明顯,而瑞幸為用戶提供的的多樣化空間選擇,更有利于其全方位的圈層覆蓋,并在以有力的營銷手段過去首批核心用戶后,通過產品品質和多樣化的增值服務為關系紐帶,建立起品牌與用戶之間的強關聯,借助口碑的傳播效應影響范圍更廣的消費人群,從而達成“滾雪球”式的用戶增長。由此一來,逐步建立起其社交關系鏈條,構成瑞幸咖啡自身的強大的護城河。

咖啡行業中飛速奔向未來的身影

作為已經成熟的咖啡行業中冉冉升起的新星,縱使備受質疑也掩蓋瑞幸咖啡迅速增長的實力。

在“以補貼換市場”的戰略下,在不到一年時間里,瑞幸咖啡消費用戶達到1200萬,總共售出超過8500萬杯咖啡。瑞幸咖啡也表示將在未來3-5年內持續對用戶進行補貼。據瑞幸咖啡的創始人、CEO錢治亞透露,在2019年瑞幸咖啡的目標是新建2500家門店,年底門店總數將超過4500家,并在門店和杯量的數量上全面超越星巴克,成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

瑞幸咖啡的野望建立在決策者對市場方向的準確研判之上,在這個時間節點,新生代消費群體逐漸成為消費市場上的一股重要力量,95后、乃至00后新生代在消費觀念上更加開放和務實,對新鮮品牌的接受度也相對較高,為瑞幸咖啡的持續增長和品牌形象的塑造提供了有利的市場環境。傳統咖啡品牌的優勢只是現在一時,而以年輕人為主要用戶群的瑞幸咖啡把握的則是消費群體的未來。

更令人期待的是,從本質上區別于傳統咖啡品牌,瑞幸咖啡先天濃厚的互聯網基因將使其在未來的發展中更具想象力空間。對于互聯網企業而言,流量是創造商業價值的基礎,作為互聯網世界中的“生產資料”有了流量就可以實現多種方式的變現渠道。

從流量價值來看,瑞幸咖啡的主要目標用戶群體是消費升級趨勢下的精準人群,再加上享用咖啡作為一種占據用戶時間和注意力的過程場景,具備注意力經濟產生的基本條件,作為有著巨大流量基礎的線下流量入口,對于以相同人群 為目標用戶的商家而言具有極高的廣告投放價值。而且由于瑞幸咖啡本身提供高端服務,因此今后在提高營收方面瑞幸咖啡也大有可為。

總結:

在商業的世界里,適者生存是每個參與者面臨的常態化考驗。對于傳統的咖啡行業而言,瑞幸咖啡的加入盤活了市場,為傳統咖啡也帶去了互聯網的生機與活力。瑞幸咖啡互聯網模式的創新也為傳統的咖啡行業注入了一股新鮮的血液。

對于瑞幸而言如何在接下來的時間里準確把握用戶需求,用高質量、高水平的服務締造國產咖啡品牌的領跑者形象才是最為重要的事情。對于外界人士而言,瑞幸咖啡的未來值得期待。

THE END
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